Sturing

Uitdagende en helpende factoren en aanbevelingen 

Het hebben van een eenduidig verhaal heeft geholpen bij het sturen op de resultaten. De inhoudelijke bewegingen waren voor alle sporen een meetlat om te toetsen of ze daaraan werkten. 

• Investeer aan de voorkant in heldere verwachtingen, welke problemen er opgelost moeten worden, welke resultaten dat oplevert en welke indicatoren daar bij horen om te volgen. 
• Rapporteer in samenhang, maar bij voorkeur wel in de reguliere P&C-cyclus. 
• Het werken aan concrete interventies en resultaten die bijdragen aan betere oplossingen voor inwoners geeft energie en betrokkenheid. De concreetheid van het programma met een duidelijk proces en resultaten zou meer toegepast kunnen worden in de reguliere organisatie van het sociaal domein. 

Gedurende het programma zijn veel onderzoeken toegezegd en uitgevoerd. Vaak ter bevestiging van ons eigen handelen. Veel van de uitkomsten waren te voorspellen. Deze onderzoeken hebben veel tijd, geld en energie gekost, maar weinig nieuwe inzichten opgeleverd. 

• Besteed als zowel ambtelijk als bestuurlijk meer tijd aan de voorkant aan de kaderstelling dan aan het inzetten van controle achteraf en onderweg.  
• Ontwikkel en communiceer vanuit beleid beter de beleidstheorieën, aansluitend bij de visie. Dan is wat we uitvoeren beter te volgen en te toetsen door zowel lijn als raad. 

De keuze voor een programma zorgde ervoor dat er ‘los van de organisatie’ gewerkt kon worden. De vrijheid en tijd voor de hervorming gaven ruimte om tot andere inzichten te komen en andere werkwijzen te ontwikkelen. Om te experimenteren en te reflecteren. Focus op de inhoudelijke veranderingen zorgde voor energie bij de betrokken medewerkers. De vorm van een programma gaf status en prioriteit aan de hervormingen. Dat heeft bijgedragen aan de positieve resultaten. 

De keuze om met een overzichtelijke groep mensen te focussen op een aantal hervormingen en dat te faciliteren, was helpend om tot hervorming te komen. De omvang van het programma was groot ten opzichte van de reguliere organisatie. Dat in combinatie met de lange duur maakt dat er veel en lang buiten de reguliere organisatie is ontwikkeld. Daardoor moest ook veel geborgd worden in een organisatie die onderweg niet een vergelijkbaar leerproces had meegemaakt (met uitzondering van betrokken medewerkers). De vraag is of dat de meest effectieve methode is om samen tot verandering te komen. 

• Overweeg bij grote en belangrijke veranderingen wat de beste uitvoeringsvorm is en of die apart georganiseerd moet worden. Uiteindelijk zal de reguliere organisatie het toch moeten uitvoeren.  
• Overweeg bij externe inzet daarom eerder de lijn en de reguliere organisatie te ondersteunen en versterken dan om de verandering daarbuiten te plaatsen. Bekijk wat maakt dat de reguliere organisatie dit niet zelf op kan pakken en wat er nodig is om dat wel zelf te kunnen. 

Congruente sturing door alle lagen heen is een grote uitdaging. Dagelijks al, maar zeker bij verandering. Vaak kom je bij het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen vanzelf uitdagingen tegen die om een oplossing vragen. Soms vanuit management, soms door het aanpassen van regels en werkwijzen. Pas als in alle lagen de verandering gesteund en gefaciliteerd wordt, heeft de verandering kans van slagen. Dat geldt zowel voor de gemeentelijke organisatie als voor de partners. 

• Beloon wat je wilt bereiken. Beloon het gedrag dat bijdraagt aan de gewenste beweging consequent binnen de gemeente. Door daar geld voor uit te trekken en door daar facilitering en ondersteuning voor te regelen. Koetser de mensen die in staat zijn tot verandering te komen.  
• Waardeer en beloon de partners die bijdragen aan de beweging. Neem drempels weg die verandering in de weg staan. Zorg dat financiering van ondersteuning de gewenste beweging stimuleert en neem perverse financiële prikkels weg waar mogelijk.